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首页 > 商务会议 > IT互联网会议 > 研发多项目管理高级实务培训(10月深圳班) 更新时间:2019-09-26T11:06:51

研发多项目管理高级实务培训(10月深圳班)
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研发多项目管理高级实务培训(10月深圳班) 已过期

会议时间:2019-10-24 08:00至 2019-10-25 18:00结束

会议地点: 深圳  详细地址会前通知  

会议规模:暂无

主办单位: 博闻通达

发票类型:增值税普通发票 增值税专用发票

行业热销热门关注看了又看 换一换

        会议介绍

        会议内容 主办方介绍


        研发多项目管理高级实务培训(10月深圳班)

        研发多项目管理高级实务培训(10月深圳班)宣传图

        【开课时间】10月24-25日深圳(周四—周五)

        【参训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO项目管理办公室)成员、研发骨干等


        课程背景

        如果公司只做一个项目,所有资源为此项目而准备,领导就是项目经理,通过最原始的方法:贴便签纸、开会就可以把这个项目管好,而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题:

        1. 有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作
        2. 多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡
        3. 多项目资源分配的规则有哪些?从而减少项目之间的资源冲突
        4. 作为公司研发决策层,如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向?
        5. 多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化,从而避免重复犯同样的错误?
        6. 如何通过度量数据、收集、分析,指引估算工作的展开,提高项目计划之间的协同性
        7. 作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控,及时协调处理项目间的冲突?


        课程大纲

        研发多项目管理概论

        1. 项目管理的起源

        2. 项目和项目管理的定义

        3. 项目、多项目、项目集

        4. 书籍推荐:《PMBOK第六版》、《培思的力量》

        5. 提升研发多项目管理效率的4-5个先决条件

        6. 项目管理的10大知识领域

        7. 项目管理的5大过程组

        8. 案例分析:CTO的烦恼

        9. 通过优化多项目管理体系,使得企业获取可持续发展优势

        • “力出一孔,利出一孔”策略

        • 产品成功的标准


        多项目的组合管理(力出一孔,从而利出一孔

        研讨:产品组合管理存在的典型问题

        正确理解市场环境

        环境分析:PEST

        市场分析:4P、4C

        SWOT/Q分析

        迈克尔·波特竞争五力模型

        如何进行市场细分

        大众市场-小众市场的转变,要求必须精耕细作

        做全国人民都喜爱的产品?不可能!

        如何红海里寻找蓝海

        跨界思维的应用:老年人用的指甲剪如何优化;家具的研发人员为何要参加服装展会和汽车展会?……

        我司产品市场细分的维度是?

        市场地图讲解,明确商业模式

        细分市场七步成诗

        审视细分市场的框架

        谁购买

        购买什么

        谁购买什么:FAB EF分析

        为什么购买

        明确关键的客户群

        验证细分市场的可行性:独特性、重要性、持久性……

        详细讲解:细分市场简介模板

        盈利模式的分析:项目型、产品型、运营型

        如何做到运营型?

        如何避免差异同质化

        逆向策略:小米的爆品策略,一次All in

        改变类别:机器人?机器狗?

        敌意品牌:MINI

        产品组合分析

        波士顿矩阵,SPAN如何应用:三大维度

        产品分类:痩狗、金牛、明星、问题

        产品路标规划的方法和流程

        路标规划是时间驱动,还是事件驱动?

        高层领导发起,如何成立规划PMT团队

        涉及到的角色和部门有哪些?

        产品规划4大输出

        演示:《产品路标规划的生成过程》

        演示:《产品路标规划的评审要素表》

        研讨:贵公司的产品规划流程

        产品线业务策略与业务计划

         产品线业务计划谁制定

         业务计划中包括:

        产品系列概述描述

        市场分析与市场推广策略

        客户服务策略

        生产制造策略

        采购策略

        风险分析

        财务分析

        资源规划(杀贫济富)等


        研发项目的计划管理

        研讨:我司在计划管理中存在的问题

        名词解释:WBS、PBS、工期、工作量

        演示做项目进度计划的WBS

        计划乃计划包

        进度计划

        风险管理计划

        质量管理计划

        沟通计划

        ……

        如何制定计划评审要素表

        规范性:SMART、6W2H

        合理性

        家有三件事,先从紧处来

        如何做好时间管理及任务优先级排序

        研讨:项目经理王经理的工作计划

        工作量估计的方法

        类比法

        专家法

        三点法及应用

        推测法

        制定沟通计划

        建立沟通矩阵

        创建沟通计划

        制定风险管理计划

        风险和问题的区别

        风险管理的责任人?

        风险管理的定位解析

        风险分析的两个维度:发生概率、影响程度

        风险管理计划


        研发项目控制与纠偏

        “员工只会做管理者所监控的,而不会做管理者所期望的”

        GANNT图、PERT图

        找关键路径,练习计划的审核

        如何提升计划管理效率

        演练:找关键路径、资源的合理分配

        如何找计划的泡沫?如何在项目计划中给员工请假?不能请假如何说服?

        计划控制中常见问题和解决办法

        项目的分层实施与分层监控

        监控计划

        监控点设置原则

        监控计划总揽图

        监控计划一览表

        项目控制手段:项目报告

        项目报告种类

        项目报告机制

        项目控制手段:项目例会

        项目例会种类

        例会议程和内容

        项目控制手段:计划变更控制

        变更控制流程

        计划滚动刷新

        项目控制手段:状态转移

        项目多时,高层领导从事该做的事情

        人员梯队化

        时间的阶段分布

        如何管理项目组四种类型的员工?

        团队刺头

        关系倾向者

        思考倾向者

        听命行事者


        研发多项目管理其他要素

        矩阵式组织结构避免:

        部门之间协调困难

        人员忙闲不均

        项目成员更改频繁

        忙于救火

        如何推倒厚重的部门墙?

        文化的建设:三讲、三不讲……

        打造矩阵式组织结构,其运作模式及四大实施条件

        跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

        项目组的N大金刚

        重要角色分析:PM、QA、用户体验专员、订单履行……

        QA与QC的区别

        PM的素质要求与培养方式

        做好需求管理

        打造全员化理性化的需求收集管理制度

        VOC如何变成真实需求?抽象之梯

        站在客户角度分析需求

        APPEALS、KANO模型

        如何做需求的分解与分配:四大原则及架构、需求冻结及基线

        系统工程思维:整体最优,非局部最优


        研发项目经理领导力

        确定项目组游戏规则的方法:

        亚斯兰现象

        破窗理论

        蛇蛙原理

        火炉法则

        项目经理具备的素质点

        资源整合能力

        沟通说服的能力

        创新思维

        ”在项目管理:亡、口、月、贝、凡

        项目经理应具备4个E



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        博闻通达

        举办了2018向华为学习:研发项目管理工具与模板(深圳)。

        会议日程


        即将更新,敬请期待

        会议嘉宾

        (最终出席嘉宾以会议现场为准)


        老师简介:

        张永杰:

        清华大学EMBA、上海交通大学、亚太软件研发团队管理年会研发管理课程特聘专家,长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。

        教育背景:西安交通大学 工学学士、管理学硕士,1999年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞

        曾任职务:项目经理、研发管理部副经理、产品经理等

        工作经验:

        多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历,先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位,在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。

        在国内某知名通信企业(华为)工作期间(1999.06-2004.01),先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作,并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革(IPD-集成产品开发)。在国内营销策划部期间,同IBM顾问一起优化MM(市场管理)体系,并负责企业内部的推行。

        在某生物医疗设备公司(迈瑞)工作期间(2004.02-2006.04),担任研发管理部副经理,任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合,全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师,具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间,作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理,获取了极大的市场成功。

        后从事研发管理咨询,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了20个研发管理咨询项目体系的建设和落地(含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块),在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

        撰写文章与书籍:

        先后参与多本研发管理类有影响力书籍的翻译及校对工作,新书陆续推出中……:

        PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理:以市场为驱动(第3版)》、《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》

        2017年1月份推出新书《互联网产品经理的34堂修炼课》……

        部分学员评价:

        “很实用,我是做人力资源的,被公司赶鸭子上架来听课,本以为肯定听不懂。没想到张老师在讲课时用了很多中的例子,旁征博引来阐述理论,如听故事”

        “很棒、所讲的内容就是我们想要的,真正能够帮助到我们企业去解决一些管理现场中的难题,在他的指导下,我认识到了自己所存在的问题,我以后会有更大进步的。”

        “张老师讲课非常的幽默,有感染力,大会议室里笑声不断,期待下次还可以听到张老师的课程!”

        “知识量很大,希望能最大程度用于工作中去”

        “上海听了公开课后,我立即拍板做咨询项目,就这么干!大公司这么管理能成功,我们通过张老师的辅导也一定会更上层楼!”

        “张老师的一句“让成功成为习惯”我印象很深刻,回去就作为研发团队的口号……”

        “为人谦逊,很乐于分享,中间给我们拷了很多模板和表单,我初步看了一下,非常有借鉴作用”

        ……

        近年咨询项目与培训清单:

        ◆研发管理咨询:主要参与及负责的项目如下:

        中国电子科技集团公司第七研究所(广州,军品)研发管理体系咨询:参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、新器件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计,已结项。

        广州威创股份VTRON,经过研发管理的梳理后目前已经在国内中小板上市)的研发管理咨询:参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等,已结项。

        深圳国人通信有限公司(网络优化、RF模块、3G模块/系统)研发管理体系咨询项目(研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系),任项目组成员,已结项。

        深圳艾伯资讯研发管理咨询RFID):主导了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等,任项目经理,已结项。

        TCL集团家庭网络事业部DVD产品)研发管理咨询:主导了该咨询项目的现状调研,参与市场需求管理及产品规划模块,主导产品开发流程设计。该项目历经2年多时间,已于2009年5月份结项。

        厦门敏讯信息技术股份有限公司(通信设备)研发管理咨询:作为项目经理主导该项目的市场管理、产品规划、开发流程及研发项目管理模块,该项目已于2009年3月份结项。

        上海宝钢股份有限公司(钢材)研发财经管理咨询项目:作为项目经理主导研发投资决策管理体系、研发预算及核算管理体系、产品设计成本管理体系、产品生命周期成本管理体系和研发投资管理考核体系等模块的搭建及推行,该项目已于2009年4月份结项。

        北京天碁科技有限公司(为3G手机提供芯片)研发管理咨询项目:作为项目经理主导研发流程、市场管理、研发绩效管理、商业决策等模块,该项目已于2009年7月份结项。

        上海艾帕电力电子股份有限公司(电力电子设备)研发管理体系咨询项目:作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及研发绩效管理等模块,该项目已于2009年7月份结项。

        深圳创维RGB电子有限公司LED液晶电视)产品链管理体系咨询项目:作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品规划等模块,该项目已于2010年8月份结项。

        广州市怡文环境科技股份有限公司(水检测设备)产品开发流程与研发项目管理体系咨询:作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块,该项目已于2010年12月份结项。

        福田雷沃国际重工股份有限公司产品规划管理体系咨询,该项目已于2010年10月份结项

        珠海天威集团产品规划管理体系咨询项目:作为项目经理主导市场需求管理及产品规划等模块该项目已于2011年5月份结项

        北京金羽杰服装有限公司(羽绒服)产品开发流程与研发项目管理体系咨询:作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块,该项目已于2011年7月份结项

        深圳市中诺电子有限公司(电话机)产品开发流程与研发项目管理体系咨询:作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块,该项目于2010年12月份启动,已于2011年4月中旬结项。

        武汉市维斯第医用科技有限公司(医用设备)产品开发流程与研发项目管理体系咨询:作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块,该项目于2011年9月中旬结项

        桂林市星辰科技有限公司(激光切割机、伺服系统)产品开发流程与研发项目管理体系咨询:作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块,该项目已于2011年10月上旬结项

        深圳市记忆科技股份有限公司(内存条)产品链流程体系咨询:作为模块项目经理主导研发流程模块,该项目已于2011年9月中旬启动,该项目已于2012年1月上旬结项

        河北中兴汽车制造有限公司(皮卡、SUV)产品链流程体系咨询:作为项目经理主导产品规划、研发流程模块,该项目已于2012年1月启动,该项目已于2013年1月下旬结项。

        江苏恒宝股份有限公司北京研发中心(智能卡等)产品链流程体系咨询:作为项目经理主导研发流程和项目管理模块,该项目已于2012年3月启动,该项目已于2012年9月结项;

        武汉港迪电气有限公司(变频器等)研发流程与项目管理体系咨询:作为项目经理主导研发流程和项目管理模块,该项目已于2012年7月启动,该项目已于2014年8月结项;

        江苏正昌集团有限公司(饲料机械等)科研管理体系咨询:作为项目经理负责市场需求管理、产品路标规划、开发流程、研发项目管理及绩效管理等模块,该项目已于2012年7月启动,该项目已于2014年10月下旬结项。

        安徽四创电子股份有限公司(导航第一股)科研管理体系咨询:作为项目总监负责研发组织结构、开发流程及研发绩效模块的优化工作,该项目于2016年4月份启动,正在进行中

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        参会指南

        会议门票


        【学习费用】5360元/三人,单报2980元/人(费用含:学习费、证书,教材、茶点)

        注:此课程我们可以提供企业内部培训与咨询服务

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        温馨提示
        酒店与住宿: 为防止极端情况下活动延期或取消,建议“异地客户”与活动家客服确认参会信息后,再安排出行与住宿。
        退款规则: 活动各项资源需提前采购,购票后不支持退款,可以换人参加。

        标签: PMO 项目管理

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