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首页 > 商务会议 > 其它行业会议 > 2019战略人才规划:规划迈向未来的人才战略(10月上海班) 更新时间:2019-06-04T17:59:18

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2019战略人才规划:规划迈向未来的人才战略(10月上海班)
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2019战略人才规划:规划迈向未来的人才战略(10月上海班) 已过期

会议时间:2019-10-18 08:00至 2019-10-19 18:00结束

会议地点: 上海  详细地址会前通知  

会议规模:暂无

主办单位: 伯乐会

发票类型:增值税普通发票 增值税专用发票

行业热销热门关注看了又看 换一换

        会议介绍

        会议内容 主办方介绍


        2019战略人才规划:规划迈向未来的人才战略(10月上海班)

        2019战略人才规划:规划迈向未来的人才战略(10月上海班)宣传图

        课程亮点

        本课程基于何欣老师在碧桂园、平安、万达、华润、家乐福等多家五百强企业担任职能部门总经理、企 业大学校长的经历,参与及主导多家一线企业的人才战略、培养与发展的实施与咨询工作,有着全面而 深入的研究。课程中所有观点、案例均围绕世界五百强企业实践展开,涵盖央企、民营、外企,案例教 学结合工具总结,理论联系实际、活学活用。

        充分理解人才战略的关键实施要素,掌握关键岗位(管理、专业)培养及发展工具; 以标杆企业案例(挑战与解决)为引导,思考自身企业人才战略的设计与实施、落地。

        常见问题与情景

        1. 做了这么多人才管理的事、投入很多,效果不明显,哪里出了问题?
        2. 有什么简单明了的语言,将人才管理跟老板说清楚?
        3. 人才是企业发展的关键,但它如何同企业发展方向有效衔接?
        4. 人才战略、盘点和培养如何形成有效的闭环,既容易理解,又容易落地?
        5. 如何完成有效的战略规划、计划和培养计划等工作?
        6. 人才规划以后需要如何将计划有效落地,挑战是什么,如何应对?
        7. HR需要更多走近业务,从业务战略伙伴看自身工作,转变的关键是什么?
        8. 做好人才战略的关键是什么,如何实现公司上下有效联动?
        9. 如何打造关键人才或者核心人才,关键是内部培养还是外部招聘?
        10.面对人才竞争,企业战略、组织发展和人才规划与发展如何有效配合,打赢人才战?​​​​​​​

        查看更多

        伯乐会 伯乐会

        伯乐汇是由伯乐会为人力资源行业精心打造的在线垂直社区。它致力于为人力资源从业者、人力资源服务商、人力资源专家学者搭建一个高效、便捷、实用的在线互动平台,实现大数据时代的资源整合。 当今市场上的各类服务与产品鱼龙混杂、参差不齐,如何才能在众多的服务中选出适合自己企业的一款?如何知道客户对这些服务商的评价如何?如果更深入地了解到真正的使用情况?在这里,伯乐汇会告诉您!在他们的产品评价中,会有用户的真实反馈,您可以全方位地去评价产品的匹配程度。 在这里,您可以最多地获取全球最新的人力资源资讯;在这里,您可以最快地找到最具参考性的成功案例分享;在这里,您可以最高效地和资深人力资源专家建立联系;在这里,您可以最充分地展示专业背景、扩大个人影响力;在这里,您可以最充分地展示企业形象、扩大品牌影响力。

        会议日程

        (最终日程以会议现场为准)


        第一部分 | 整体逻辑:对实施人才战略的重要思考

        迈向未来的人才发展战略的三个关键词

        人才战略管理的基本过程(TTSC)

        人才战略需要回答的六大问题

        公司战略对人才的挑战(方向、类别、缺口)

        如何看待关键岗位:战略是立足现在、放眼未来

        以公司战略、人才挑战、关键岗位为基础,还需要考虑的其他因素

        重要思考:

        基于本公司的战略思考,我们的人才战略规划的重点是什么?

        第二部分 | 重点案例:华润置地(迈向千亿的人才战略)

        从千亿战略目标到人才挑战

        置地未来3-5年人力资源战略举措

        2014年工作主题和重点工作(TOP)

        Talent:明确分层分类人才标准,搭建人才培养和发展的机制

        T1-关键岗位管理

        T2-招聘:外部招聘(百匠新人、新生季、社招)

        T3-人才交流:内部招聘及人才流动

        T4-人才标准:素质模型、人才测评

        T5-企业大学:从人才挑战到立体化人才培养

        T6-文化:一把手工程+全员践行

        T7-员工关系:对员工要善

        Organization:各单位组织能力诊断和组织管控架构梳理、总部各职能 条线管控延伸

        O1-岗位序列:明确员工职位发展路径

        O2-编制优化:三大特征、四个一批

        Performance:提升绩效管理的有效性,建立符合未来3-5年人才战略 的薪酬管理政策

        P1-绩效管理:全员绩效管理及样板点建设

        P2-薪酬管理:提升关键岗位薪酬竞争力

        重要思考:用人标准、薪酬、文化等角度对人才战略的影响是什么, 如何破局?

        第三部分 | 从界定到评价:关键人才打造五步法

        人才打造的整体逻辑(务实、落地)

        关键岗位打造第一步——界定

        关键岗位打造逻辑第二步——供给

        关键岗位打造第三步——识别(空间+时间)

        关键岗位打造第四步——培养(培训部或企业大学)

        关键岗位打造第五步——评价(学习、实践到评估)

        三位一体:关键管理人才打造的三个维度

        案例:华润置地、平安集团、碧桂园关键管理人才打造思路

        天龙八步:后备人才打造的八步曲

        五个维度:业务人才打造的五个维度及应用案例

        重要思考:哪些是本公司的关键人才,如何从战略维度有效规划、打造人 才供应链?

        第四部分 | 重点案例:碧桂园(得人才者得天下)

        碧桂园的业绩变化

        关键岗位:以吸引人、培养人、使用人、发掘人为核心,打造6支关键人才队伍

        基于人才供应链的企业大学建设

        关键岗位培养特色:项目总培养的“三级梯队”

        第一梯队:项目总经理培养班(中央党校)

        关键岗位培养策略之:未来领袖(第二梯队项目或区域总)

        关键岗位培养策略之:碧业生(第三梯队项目或区域总)

        军团式的作战的人才调配

        组织优化策略

        绩效考核:业绩淘汰与价值双享

        重要思考: 高执行力组织的内部人才管制方式、人才供应链打造的逻辑是什么?

        第五部分 | 激活组织:激活企业内部组织的七大关键引擎

        引擎1、员工回报——大部分管理者的误区:总报酬模型

        引擎2、人岗匹配——关于薪酬与岗位匹配的人性思考

        引擎3、组织效率——从组织角度解决效率问题的两个维度

        引擎4、人才流动——TGM人才毛利率

        引擎5、组织文化——管理的交易成本与组织文化

        引擎6、可替代性——管理从不培养不可替代型人才

        引擎7、转移成本——留人的终极奥秘

        人力资源管理者兼具中层管理者身份,需要有效激活内部组织

        重要思考:反思我的组织在内部激活上的弱项是什么,如何有效激活?

        第六部分 | 其他案例:万科、家乐福等企业的人才发展策略

        家乐福、万科等企业的人才战略逻辑

        外部挖猎:海盗计划(2000年)

        内部培养:新动力计划

        内部培养:007计划(2007年)

        内部培养:千亿计划(2010年)

        事业合伙人:在人才激励上的创新

        重新定义组织核心能力

        二五期间的“六高”组织和人才战略

        旭日升计划:大学生快速成长通道

        挖猎计划:猎鹰计划、摘星计划

        第七部分 | 大平台+小前端:面向未来的组织结构创新 (组织结构再设计)

        人才战略与组织成长的思考

        公司为什么会死掉(五大原因)

        某企业的业务平台裂变式创新

        企业内部创业平台对人才战略的影响

        大平台+小前端:智能互联时代的组织演进

        平台化组织的五大特征

        案例:韩都衣舍、腾讯、亚马逊对于组织平台设计的实践 

        组织面向业务创新的支撑变革之路

        重要思考:用“大平台+小前端“的思考,对未来本公司组织结构设计做完善

        第八部分 | 人才基地:关于内部人才培养平台打造的八大重要思考

        人才基地、企业大学搭建的原则、架构和关键项目

        案例:华润置地学院、碧桂园营销学院 

        人才供应链级项目设计的关键原则

        讲师建设:知者为师、打造内部讲师平台生态圈

        “三位一体式”行动学习系统

        项目实施:聚焦业务的培训全过程管理逻辑

        海陆空:我对组织内学习方式的界定

        为支撑关键人才培养必备的八大企业大学管理能力

        培训目标的终极归属:有用

        重要思考:如何实现总部、利润单元多级联动,打造组织内部人才培养基地?

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        会议嘉宾

        (最终出席嘉宾以会议现场为准)


        何欣 先生 

        原平安集团首席学习官 碧桂园企业大学校长 万达集团万达学院教学副总

        何欣先生拥有15年世界500强从业经历,连续工作5家国内顶级企业大学,负责 多家企业大学筹建及日常管理工作、并作为世界500强企业的事业合伙人。一 切以业务出发解决问题,在坚持培训要“有用”的思想基础上,致力于企业大 学的客户化经营、专业化生存、项目化运作,打造“人才发展+问题解决”一 体两翼的组织运营模式。

        项目经历

        打造了碧桂园营销MONT(山峰)人才培养体系:时任碧桂园营销学院院长期间,据碧桂园营销 关键业务人才的全球布局,一手打造了建立了M(manager)、O(oversea)、N(neo)、T (talent)为核心的人才培养体系,四类人才均设定“出栏率+问题解决数”双指标,成为公司人 才孵化的关键推动力。

        建设了万达高管“浸入式”培养体系:时任万达学院教学副总期间,根据万达商业地产高管流动 率高、企业归属感差、管理上简单粗暴的现状,精心策划并实施了一系列高管“浸入式教学”培 养体系。

        搭建了华润置地学院专业培养体系:时任华润置地培训总监、置地学院执行负责人期间,根据华 润置地千亿指标的挑战,围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养(如何有效培养高学历、高 素质人才,如何提升空降高管存活率)、人才加速培养(如何配合攻城略地的进度,高速度地培 养项目管理相关人才)、实践性人才培养(如何通过“战训结合”的手段,在实践中快速培养人 才)、多元化人才培养(面对集团的“地产中心多元化”,如何使现有人才具备多元化作战能 力),完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。

        打造了隽御物业于“服务品质+品牌”的金字塔培训体系:帮助服务型企业搭建了基于服务品质 及品牌的培训体系(四面金字塔培训体系),定义了全体管理人员的4大培训角色(师傅、导师、 培训师及团队),以及结合1套BI手册的标准课程库,使培训参与者的覆盖率达到90%,以培训推 动服务品质及品牌提升。

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        参会指南


        参会费用:6800元/人,含参会,住宿交通自理。

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        温馨提示
        酒店与住宿: 为防止极端情况下活动延期或取消,建议“异地客户”与活动家客服确认参会信息后,再安排出行与住宿。
        退款规则: 活动各项资源需提前采购,购票后不支持退款,可以换人参加。

        活动家为本会议官方合作
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        会议支持:

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        部分参会单位

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