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首页 > 商务会议 > 其它行业会议 > 2019全面对标华为:以客户为中心、以奋斗者为本的战略管理、业务流程(营销与产品)与人才激励机制(6月厦门班) 更新时间:2019-06-05T10:03:05

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2019全面对标华为:以客户为中心、以奋斗者为本的战略管理、业务流程(营销与产品)与人才激励机制(6月厦门班)
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2019全面对标华为:以客户为中心、以奋斗者为本的战略管理、业务流程(营销与产品)与人才激励机制(6月厦门班) 已过期

会议时间:2019-06-07 08:00至 2019-06-09 18:00结束

会议地点: 厦门  详细地址会前通知  

会议规模:暂无

主办单位: 伯乐会

发票类型:增值税普通发票 增值税专用发票

行业热销热门关注看了又看 换一换

        会议介绍

        会议内容 主办方介绍


        2019全面对标华为:以客户为中心、以奋斗者为本的战略管理、业务流程(营销与产品)与人才激励机制(6月厦门班)

        2019全面对标华为:以客户为中心、以奋斗者为本的战略管理、业务流程(营销与产品)与人才激励机制(6月厦门班)宣传图

        课程背景

        我们究竟应该向华为学什么?
        不应该是去崇拜那耀眼的成绩,因为那是战略聚焦、厚积薄发的结果;
        不应该是看每一个流程上的细节内容,因为那只是以客户为中心的一个碎片;
        不应该是羡慕其员工高额的回报,其背后是以奋斗者为本的机制在淘汰惰怠者…

        华为在没有任何其他资源的支持下
        从 2 万元创办到世界五百强第 83 位
        从“无研发无产品”到不断飞出“黑天鹅”的 2012 实验室
        终端消费者业务短短五年,销售额过 2000 亿,成为世界第三

        华为的成功已经是世界商业管理史上的一个奇迹,也被哈佛纳入案例研究,让世界优秀企业学习

        变革之心本质就是学习华为走向世界级企业的管理机制。乔诺商学院结合深度对标华为八年学习经验,邀请来自华为平均 15 年以上的高管团队,为中国主流企业提供系统而正统的学习内容,采用最佳阵容,总结背后的精髓,旨在成就下一个行业华为。

        常见问题与情景

        什么情况下值得您花费 3 天的宝贵时间来参与本次学习?
        渴望成为行业的全球领导者;
        关注中长期能力建设:通过“以客户为中心”的管理体系来形成企业长期竞争力;
        关注组织活力:构建“以奋斗者为本”的绩效与激励机制来激发组织活力;
        需要拓展企业核心管理团队的视野。

        课程收获

        掌握华为“力出一孔”的战略管理(SP&BP)的核心理念和核心方法;
        掌握华为“一线呼唤炮火”的流程、组织与权责体系;
        掌握华为“客户需求导向”的产品管理全流程、组织与权责体系;
        掌握华为“超强执行力”的战略绩效解码方法论;
        掌握华为“以奋斗者为本”的绩效评价体系;
        掌握华为“利出一孔、导向冲锋”的激励机制创新。

        目标学员

        董事长、总裁
        “战略、营销、研发、财经、人力资源”核心管理团队

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        伯乐会 伯乐会

        伯乐汇是由伯乐会为人力资源行业精心打造的在线垂直社区。它致力于为人力资源从业者、人力资源服务商、人力资源专家学者搭建一个高效、便捷、实用的在线互动平台,实现大数据时代的资源整合。 当今市场上的各类服务与产品鱼龙混杂、参差不齐,如何才能在众多的服务中选出适合自己企业的一款?如何知道客户对这些服务商的评价如何?如果更深入地了解到真正的使用情况?在这里,伯乐汇会告诉您!在他们的产品评价中,会有用户的真实反馈,您可以全方位地去评价产品的匹配程度。 在这里,您可以最多地获取全球最新的人力资源资讯;在这里,您可以最快地找到最具参考性的成功案例分享;在这里,您可以最高效地和资深人力资源专家建立联系;在这里,您可以最充分地展示专业背景、扩大个人影响力;在这里,您可以最充分地展示企业形象、扩大品牌影响力。

        会议日程

        (最终日程以会议现场为准)


        课程大纲

        模块一:以客户为中心、以目标为导向的战略洞察、战略规划和战略解码

        第一部分:华为过去 29 年的跨越式发展与战略管理体系变革
        1.华为公司跨越式发展
        2.引入战略规划和需求管理
        3.华为公司战略规划案例分享
          2008 年欧洲区战略规划与实现路径
          2012 年终端 3-5 年发展战略规划与实现路径

        第二部分、战略管理体系构建
        1.战略部门定位:公司战略部门要成为公司的知识领导者和变革牵动者
        2.年度业务计划(CBP)状况
        3.中长期发展战略和业务规划的框架
        4.战略规划日程表(SP 部分)
        5.战略规划日程表(BP 部分)
        6.公司中长期发展计划(CSP)总体结构

        第三部分、战略洞察——发展战略机会点
        1.五看帮助发现战略机会点
        2.客户所在的价值链
        3.战略思考和战略洞察

        第四部分、战略制定——定控制点、定目标、定策略
        1.战略规划核心理念与战略管理方法论介绍
        2.战略管理的四大步骤(包含部分运营管理流程)
        3.战略管理流程架构
        4.业务设计
        5.战略控制点
        6.战略管理的关键活动

        第五部分、战略解码——业务战略执行六步法
        1.明确战略及战略描述
        2.导出关键战略举措
        3.导出战略衡量指标
        4.年度业务关键措施&目标导出
        5. 年度业务关键措施&目标分解
        6. 年度重点工作导出

        第六部分、战略落地——高效抓住战略机会点
        1.如何抓住战略机会点:战略管理
        2.战略机会点案例分享
        3.战略落地思路:通过战略管理推动战略高效且有效地落地
        4.共识:力出一孔是战略高效且有效落地的核心
        5.管理体系:科学的战略管理是战略高效且有效落地的保障
        6.组织:组织能力时战略高效且有效落地的基础

        模块二:一线呼唤炮火的营销全流程与组织运作机制

        第一部分:华为“以客户为中心”的管理本质
        1、华为全球化进程与以客户为中心
        2、华为的竞争格局与经营成果
        3、客户需求的本质
        4、客户需求的升级转化层次与闭环管理
        5、以客户为中心的经营案例及华为对“以客户为中心”的理解

        第二部分、如何构建以客户为中心的管理体系
        1、构建信仰体系:愿景、使命、价值观;
        2、以客户为中心的战略洞察、解码与执行体系;
        3、以客户为中心的组织设计;
        4、领导力建设:制定干部能力标准,建设学习型组织;
        5、构建“感动客户”的组织文化;
        6、通过变革适应客户需求:IPD、ISC、质量管理、财务管理、人力资源管理、领导力开发、IFS、CRM、全球大客户管理、联合创新管理、贴近客户的组织、面向解决方案的组织、LTC 端到端流程等变革。
        7、信息化平台建设。

        第三部分:一线呼唤炮火的流程与组织变革
        1、客户需求变化与一线作战方式的演进;
        2、构建班长的战争与铁三角组织作战体系;
        3、从线索到回款(LTC)的主业务流程管理;
        4、铁三角组织职责与权利结构;
        5、铁三角组织能力建设。

        模块三:客户需求导向的产品管理全流程与组织运作机制

        一、华为优秀的产品线总裁培养之路
        1、以选拔替代培养
        2、从战略到全生命周期端到端实践经验
        3、产品线总裁的关键指标

        二、基于公司战略的产品规划
        1、产品线、产品族、产品包、市场、细分市场
        2、产品战略与需求管理
        3、产品战略之业务设计
        4、价值客户战略
        5、客户和市场战略
        6、预研和技术战略
        7、质量策略

        三、从客户需求到产品实现
        1、需求管理的作用
        2、需求收集的重要工具: $APPEALS
        3、需求分析方法
        4、需求管理流程
        5、技术体系业务框架
        6、产品的业务分层
        7、业务/技术架构与组织、流程的对应关系

        四、产品成功上市与全生命周期管理
        1、理解市场
        2、管理业务盈利计划
        3、产品上市
        4、生命周期管理是对产品上市到产品退市的全部生命历程的管理
        5、生命周期管理的目的、内容以及生命周期管理团队
        6、生命周期终止管理

        模块四:“以奋斗者为本”的战略性绩效管理与激励机制

        一、绩效是经营的结果
        1、企业文化对绩效的影响
        2、商业模式对绩效的影响
        3、战略对绩效的影响
        4、绩效是经营的结果

        二、绩效目标解码:全力创造价值
        1、起点——客户价值 & 经营要素
        2、价值创造的关键活动
        3、绩效目标解码过程
        4、目标管理和绩效管理
        5、组织绩效和个人绩效
        6、组织 KPI 和个人 KPI 必须责任结果导向
        7、绩效目标设定原则

        三、评价绩效贡献:正确评价价值
        1、组织绩效考核要点
        2、组织绩效考核方法
        3、个人绩效考核要点
        4、个人绩效考核方法

        四、绩效管理支撑:管理价值及分配
        1、绩效管理的导向
        2、绩效管理全景图
        3、组织绩效和个人绩效管理
        4、组织绩效管理程序
        5、个人绩效管理程序
        6、价值分配:利益共同体
        7、价值分配:激活各种价值创造的要素
        8、价值分配:合理的薪酬结构

        五、华为利出一孔、导向冲锋的激励机制
        1、客户利益所在是企业根本利益之所在
        2、价值链上的利益共同体是华为成功的动力源泉
        3、激活各种价值创造的要素
        4、虚拟受限股:利益共同体机制的尝试
        5、虚拟受限股:四个发展阶段

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        会议嘉宾

        (最终出席嘉宾以会议现场为准)


        讲师介绍

        汪 瀛 前华为欧洲商业咨询部副总监、战略与 Marketing 规划部无线市场总监
         
        14 年通讯和半导体领域工作经验,其中,11年华为工作经历,历任华为欧洲商业咨询部副总监,战略与 Marketing 规划部无线市场总监,Intel 的大客户部经理等职务。2年管理咨询公司资深专家。
         
        服务客户:
        海康威视、浪潮信息、迈瑞医疗、金风科技、顺络电子、上汽变速器等。
         
        范厚华 前华为公司海外市场副总裁、财经变革副总裁
         
        1996 年加入华为公司,华为任职 17 年,曾任华为海外片区副总裁、区域总裁、IFS 变革副总裁/OTC 变革总监,经历了华为从 26 亿到 2880 亿的全过程。并亲自带领团队征战海外,将市场份额从零带领突破 20 亿美元,其海外取得的成绩深受华为认可,也是华为高管团队十分尊敬的市场高管之一。后创立骆驼计划公益平台、并担任南开大学MBA中心课程教授。
         
        服务客户:
        新华都、亨通集团、金螳螂集团、老村长酒业、洽洽食品、吉利汽车、美的集团等中国主流企业,多次被企业家赞为最值得听的一堂课。
         
        李 捷 前华为某产品线总裁、PDT 经理、研发部长、产品领域总经理
         
        1998 年加入华为公司,从基础研发人员开始,逐步将某产品线从 0 开始运作到 2012 年成为15亿美金的高利润产品线,2015 年离开华为,历任华为 PDT 经理、研发部长、产品领域总经理等关键岗位,对 IPD 有深刻的理解。
         
        胡赛雄 前华为公司干部部部长、集团人力资源高管
         
        1998 年加入华为,17 年华为公司工作经验,先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作,并担任集团人力资源核心高管。作为华为人力资源高管,全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建,为华为的企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了建设性的成果。
         
        服务客户:
        双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、金螳螂集团、力源集团、大华技术、九鼎集团、华勤通讯、厦门中骏等主流企业。

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        参会指南

        会议门票


        参会费:12800元/人,包含参会,住宿交通自理。

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